(Traducción libre del original publicado por Harvard Business Review, 25 de enero 2017. Autores: Dave Winsborough y Tomás Chamorro).

Al comienzo del 2016, Google anunció que había descubierto los ingredientes secretos para el equipo perfecto. Después de años de analizar datos y entrevistas de más de 100 equipos, encontró que los factores que impulsan el desempeño efectivo de un equipo consisten en los niveles promedio de Inteligencia Emocional  y un alto grado de comunicación entre los miembros. La receta de Google de “ser agradable” y de “integrarse” hace perfecto sentido.

Tal vez más sorpresivo ha sido que la investigación de Google implica que los “tipos” de personas en el equipo no es un factor relevante. Mientras esto puede parecer verdad en Google, una compañía donde las personas son preseleccionadas en base a su personalidad (o “Googliness”), este descubrimiento no es consistente con la amplia evidencia científica, que indica, claramente que las personalidades de los individuos juegan un rol significativo en la determinación del desempeño de un equipo. En particular, la personalidad influye en:

  • El rol que la persona tenga dentro del equipo.
  • Cómo interactúa con el resto del equipo
  • Si los valores de la persona se alinean con los del equipo.

Muy importante a tener en cuenta, lo anterior se refiere a factores psicológicos más que factores técnicos, como los que más impacto tienen sobre el desempeño individual y de equipo. Estos factores psicológicos son los que principalmente determinan si las personas trabajarán bien juntas. Si la capacidad para funcionar en un equipo dependiera solo de habilidades y experiencia, Donald Trump invitaría a Bernie Sanders a trabajar en su administración, pero sería poco probable que funcionarían bien juntos. De manera similar,  menudo existen diferencias sustanciales de compatibilidad entre usted y sus colegas, sin importar qué tan similares sean sus experiencias y antecedentes técnicos.

Colaboración

Por ejemplo, un estudio con 133 equipos en fábricas, encontró  que altos niveles de sensibilidad interpersonal, curiosidad y estabilidad emocional resultaban en equipos más cohesionados y comportamientos pro-sociales incrementados hacia los otros miembros del equipo. Equipos más efectivos estaban compuestos por personas más inquisitivas, de “mente fría” y altruistas. En la misma línea de investigación, un gran meta-análisis demostró que las personalidades de los miembros del equipo influenciaban la cooperación, maneras de pensar similares, el compartir conocimientos y el desempeño general del equipo. En otras palabras, quien uno es, afecta cómo uno se comporta y cómo uno interactúa con otras personas, de manera que las personalidades de los miembros del equipo, operan como funciones diferentes de un mismo organismo.

Consideremos la tripulación que un día viajará a Marte. Las simulaciones que se han llevado a acabo de este tipo de viajes, colocan astronautas en habitaciones pequeñas por cientos de días. Muestran que pequeños grupos se forman, basados en la similitud de valores y que alto grado de agradabilidad y bajos niveles de neuroticismo, predicen mejor cohesión y cooperación en el grupo.

Una manera muy útil de pensar en equipos con la combinación correcta de habilidades y personalidades  es la de considerar los dos roles que cada persona desempeña en un grupo de trabajo: un rol funcional, basado en su posición formal y habilidad técnica, y un rol psicológico, basado en el tipo de persona que es. Muy frecuentemente, las organizaciones se enfocan solamente en el rol funcional y esperan que, de alguna manera, el buen desempeño del equipo vendrá a continuación. Esta es la razón por qué aún los equipos deportivos profesionales más caros fracasan en funcionar de acuerdo a los talentos individuales de cada jugador: No ha sinergia psicológica. Un enfoque más efectivo se enfoca tanto en las habilidades como en los factores de personalidad.

En nuestro propio trabajo, encontramos que los roles psicológicos en un equipo son producto de sus personalidades. Por ejemplo, consideremos miembros de un equipo que son:

  • Orientados a resultados. Los miembros que naturalmente organizan su trabajo y se hacen cargo, tienden a ser individuos con autoconfianza social, competitivos y energéticos.
  • Enfocados en relaciones. Los miembros que naturalmente se enfocan en relaciones interpersonales, están “sintonizados” con los sentimientos de los demás y son muy Buenos construyendo cohesión con ellos, tienden a ser cálidos, diplomáticos y accesibles.
  • Seguidores de reglas y procesos. Los miembros del equipo que ponen mucha atención a los detalles, procesos y reglas, tienden a ser confiables, organizados y conscientes.
  • Pensadores innovadores y disruptivos. Los que se enfocan naturalmente en innovación, anticipan problemas y reconocen cuando el equipo necesita cambiar, tienden a ser imaginativos, curiosos y abiertos a nuevas experiencias.
  • Pragmáticos. Los que son prácticos, necios retadores de ideas y teorías que tienden a ser prudentes, emocionalmente estables y equilibrados.

Observar el balance de roles en un equipo, ofrece un insight extraordinario sobre sus dinámicas. También indica las probabilidades de éxito o fracaso en una tarea asignada. Por ejemplo, trabajamos con un equipo de finanzas encargado de generar un producto novedoso para reportes de negocios para transformar la cultura de una agencia gubernamental muy seria. El porcentaje de jugadores en cada rol mostró que el equipo estaba condenado desde su inserción:

  • 17% de los miembros eran considerados como orientados a resultados.
  • 100% eran considerados pragmáticos.
  • 0% de los miembros eran innovadores.
  • 50% eran considerados orientados a los procesos.
  • 0% eran considerados Buenos constructores de relaciones.

Puesto que nadie desempeñó el rol de constructores de relaciones, el equipo carecía de cohesión interna y fracasó en su intento de establecer alguna conexión con los líderes de primera línea que eran requeridos para asimilar el nuevo proceso de contabilidad del equipo. De manera similar, con solo algunos ocupando el rol de orientación a resultados (y un líder que no era uno de ellos), el equipo luchó duramente para impulsarse hacia adelante.

De manera contraria, cuando demasiada gente juega el papel de constructor de relaciones, puede producir un ambiente agradable, con muy pocos retos y opiniones diferentes, como en el equipo de liderazgo de esta organización social:

  • 0% de los miembros del equipo eran orientados a resultados.
  • 0% de los miembros del equipo eran pragmáticos
  • 29% de los miembros eran innovadores.
  • 29% de los miembros eran orientados a procesos.
  • 86% de los miembros eran buenos constructores de relaciones.

En este ejemplo, el equipo invirtió demasiado tiempo asegurando la armonía y cohesión y muy poco en el logro de resultados. Cuando nos enfocamos demasiado en llevarnos bien con nuestros compañeros de equipo, probablemente no vamos a tener mucho tiempo o energía para avanzar en el logro de las metas contra otros equipos y organizaciones.

Es informativo utilizar este tipo de perfiles para evaluar cómo un Nuevo miembro de un equipo, impactará el desempeño y la dinámica de éste. Como dice la reconocida investigadora de equipos, quien está trabajando en el proyecto Marte para la NASA: “…asumimos que los astronautas son inteligentes, que son expertos en sus áreas técnicas y que poseen al menos algunas habilidades para ser parte de un equipo. Lo que se vuelve truculento es qué tan bien los individuos logran combinarse entre ellos”.

Entonces, evaluando a la persona complete, puede ofrecer insights críticos sobre cómo tenderán las personas a trabajar juntas, y pueden ayudar a marcar áreas de conflicto y de afinidad. Cualquier cosa de valor sucede como resultado de un esfuerzo de equipo, donde las personas hacen a un lado sus intereses egoístas para alcanzar  algo colectivo que no podrían lograr por sí mismos. Los equipos más exitosos logran realizar esta mezcla correcta de personalidades.

Dave Winsborough is the managing director of Winsborough Limited and the head of Hogan X. He has done extensive research on the role and performance of senior leadership teams and the personalities of chief executives.

Tomas Chamorro-Premuzic is the CEO of Hogan Assessment Systems, a Professor of Business Psychology at University College London, and a faculty member at Columbia University. Find him on Twitter: @drtcp or at www.drtomascp.com. His next book, The Talent Delusion, will be published in February 2017.

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